在互联网飞速发展的时代里，企业成败的关键很大程度上在于人才的取得和保留。思科认为对其威胁最大的并不是网络竞争中的老对手，而是不断增多的、咄咄逼人的小型创新公司，因为这些公司往往拥有顶级的技术开发人员，所以在实施其并购战略时思科往往将并购的目标瞄准新兴的ＩＴ企业。公司总裁钱伯斯曾经说：“如果你希望从你的公司购买中获取５～１０倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”
在思科的雇员中，最具特色的是被兼并的公司的员工，其全球现有的３万多名员工中，３０％来自被兼并的公司。思科坚持把并购公司员工的续留率作为衡量一次并购是否成功的第一条标准，每次收购公司，钱伯斯都要带领一个由人力资源部成员参与的收购班子，在买公司的同时买下该公司的技术和人才。在过去一两年里，思科公司收购了几十家公司，但只流失了７％的员工。
思科认为，用平均每人５０万到３００万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资，因为在留住并购企业核心员工的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，同时还可以通过兼并网罗高级工程技术人才和节省研发投资。现在思科７０％的产品靠自己研究和开发，另外３０％则是靠兼并得来。以克雷特公司为例，它开发的在光缆上传输数据和声音的技术正是思科与竞争对手争夺的一个领域。思科能够在并购企业的同时得到绝大多数的人才，他们对人员和文化的整合的重视起到了不可忽视的作用。